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張瑞敏：德國(guó)工業(yè)4.0走了一段彎路，海爾已經(jīng)走在了他們前

2018-01-24   來(lái)源：   評(píng)論：0
摘要：德國(guó)最早提出工業(yè)4 0，后來(lái)美國(guó)提出先進(jìn)制造業(yè)，還有日本等國(guó)家也都提出制造的新模式。中國(guó)提出“中國(guó)制造2025”，但是“中國(guó)制造2025”的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了互聯(lián)網(wǎng)工廠（COSMOPlat）模式，這是完全為用戶個(gè)性化定制的模式。
　　本文系張瑞敏在1月13日召開(kāi)的“第九屆中國(guó)經(jīng)濟(jì)前瞻論壇”上的演講。
　　論壇給出的題目是新時(shí)代中國(guó)企業(yè)家的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。我認(rèn)為新時(shí)代中國(guó)企業(yè)家的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，如果用一個(gè)詞來(lái)定義就是“引領(lǐng)”。過(guò)去，我們要學(xué)習(xí)和模仿國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)管理模式；現(xiàn)在，我們應(yīng)該走到世界管理舞臺(tái)的中心，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。
　　互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的經(jīng)典管理理論顛覆了，所有的企業(yè)都需要改變管理模式。某種意義上，這為我們中國(guó)的企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，因?yàn)閷?duì)西方很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們?cè)?jīng)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和模式在今天已經(jīng)不是資產(chǎn)而是負(fù)債。我們卻沒(méi)有那么多包袱，所以，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)時(shí)代的引領(lǐng)。根據(jù)海爾自身的探索實(shí)踐，我談兩點(diǎn)。
　?。ㄒ唬?國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)
　　中國(guó)的企業(yè)在很多方面實(shí)際已經(jīng)引領(lǐng)了，但是在標(biāo)準(zhǔn)上，我們?nèi)月浜笥谌?。?guó)際上把標(biāo)準(zhǔn)叫做收費(fèi)站，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)代表了話語(yǔ)權(quán)，有了標(biāo)準(zhǔn)什么都有了?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，制造需要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，現(xiàn)在，國(guó)際上關(guān)于大規(guī)模定制的標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有。德國(guó)最早提出工業(yè)4.0，后來(lái)美國(guó)提出先進(jìn)制造業(yè)，還有日本等國(guó)家也都提出制造的新模式。中國(guó)提出“中國(guó)制造2025”，但是“中國(guó)制造2025”的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了互聯(lián)網(wǎng)工廠（COSMOPlat）模式，這是完全為用戶個(gè)性化定制的模式。
　　去年12月6日，國(guó)際4大標(biāo)準(zhǔn)組織之一的美國(guó)電氣與電子工程師協(xié)會(huì)（IEEE）通過(guò)了由海爾主導(dǎo)制定的大規(guī)模定制國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的提議。這是這個(gè)組織成立幾十年以來(lái)，首次以模式為技術(shù)框架制定標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，海爾也代表中國(guó)企業(yè)成為首個(gè)制定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。
　　我們?yōu)槭裁茨軌驈膰?guó)際上多個(gè)模式當(dāng)中脫穎而出？按照他們自己的話說(shuō)，德國(guó)人太過(guò)于線性管理思維，大規(guī)模制造就是線性管理思維，而大規(guī)模定制是非線性的管理思維。舉個(gè)例子，大規(guī)模制造就是打固定靶，而大規(guī)模定制是打飛靶。固定靶像大兵團(tuán)作戰(zhàn)一樣，設(shè)定好目標(biāo)，然后安排炮兵、步兵來(lái)打；大規(guī)模定制，每一個(gè)用戶個(gè)性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然后再滿足他，就像飛靶一樣。德國(guó)工業(yè)4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之后現(xiàn)在停產(chǎn)了，原因就是它沒(méi)有真的以用戶為中心。海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠模式就是以用戶為中心的大規(guī)模定制。
　　跟德國(guó)工業(yè)4.0相比，我個(gè)人認(rèn)為有一個(gè)指標(biāo)非常重要，就是我們制定的“不入庫(kù)率”，所有的產(chǎn)品在下線之后不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，而是直接送到用戶家里，現(xiàn)在海爾產(chǎn)品的不入庫(kù)率達(dá)到將近70%。傳統(tǒng)企業(yè)不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)。生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)然后再推銷。海爾的產(chǎn)品現(xiàn)在不入庫(kù)，產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的時(shí)候就已經(jīng)是有主人了，這是大規(guī)模定制的核心。德國(guó)專家認(rèn)為他們的工業(yè)4.0走了一段彎路，現(xiàn)在應(yīng)該走到正路上，就是智能服務(wù)世界。海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠提供的不是工業(yè)產(chǎn)品，而是服務(wù)方案，已經(jīng)走在了他們前面。
　　被稱為物聯(lián)網(wǎng)之父的凱文·阿什頓，到海爾參觀了兩天之后表示，海爾是最接近于物聯(lián)網(wǎng)的。我問(wèn)他為什么有這個(gè)體會(huì)？他說(shuō)現(xiàn)在全世界都意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下一步就是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)會(huì)比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大很多倍，但大家都把目光聚焦在產(chǎn)品傳感器上。產(chǎn)品傳感器確實(shí)是物聯(lián)網(wǎng)的必要條件，但物聯(lián)網(wǎng)的充分條件一定是用戶傳感器，也就是說(shuō)要關(guān)注用戶的情感。關(guān)注用戶情感到底是什么。阿爾法狗可以戰(zhàn)勝人類職業(yè)圍棋選手，聶衛(wèi)平說(shuō)人類下圍棋最高只能到九段，但是阿爾法狗可以達(dá)到二十段，可是人工智能至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯(lián)網(wǎng)最重要的是以場(chǎng)景商務(wù)為主，要了解用戶情感到底是什么。
　　阿什頓在1999年首先提出來(lái)的物聯(lián)網(wǎng)，他在女士的化妝品口紅里放一個(gè)芯片。由此可以知道哪一些口紅款式賣的好，哪一些不好，以便做調(diào)整。隨著人工智能和大數(shù)據(jù)的發(fā)展， 2016年被定為物聯(lián)網(wǎng)的元年，國(guó)際上預(yù)測(cè)物聯(lián)網(wǎng)會(huì)在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國(guó)際上實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)引爆。我跟阿什頓說(shuō)，我們更多聚焦的不是產(chǎn)品傳感器，是用戶傳感器。將來(lái)誰(shuí)抓住用戶體驗(yàn)，誰(shuí)就一定會(huì)在物聯(lián)網(wǎng)方面率先引爆。
　?。ǘ┥虡I(yè)模式的引領(lǐng)
　　以前，我們都學(xué)國(guó)外的管理模式。改革開(kāi)放初期學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，后來(lái)學(xué)習(xí)美國(guó)的六西格瑪。但這些管理模式的起源首先是泰勒的科學(xué)管理?？茖W(xué)管理就是時(shí)間動(dòng)作研究，每一個(gè)動(dòng)作分解一定時(shí)間，五秒或者六秒，根據(jù)這個(gè)理論后來(lái)發(fā)明了流水線。把流水線發(fā)揚(yáng)光大的是福特汽車。福特汽車通過(guò)流水線為人造福，讓一輛汽車從4000美元，降到500美元，效率最高時(shí)甚至達(dá)到一輛車370美元，使每一個(gè)家庭都可以買得起汽車。
　　傳統(tǒng)管理模式的另一個(gè)理論基礎(chǔ)科層制，是被稱為組織理論之父的德國(guó)人馬克斯·韋伯提出來(lái)的。諾貝爾獎(jiǎng)獲得者科斯在1937年寫了一篇文章叫做《企業(yè)的性質(zhì)》，他認(rèn)為之所以要有企業(yè)，就是為了減少交易成本，因此企業(yè)內(nèi)部不可以有交易，由此確定企業(yè)是有邊界的。
　　這些都被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的是與用戶之間的零距離，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。而且現(xiàn)在信息是對(duì)稱的，信息對(duì)稱的情況下，企業(yè)是沒(méi)有邊界的。流水線和科層制在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業(yè)管理模式還是流水線加科層制。
　　海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單并不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯(lián)系在一起。從2005年9月20號(hào)提出來(lái)到現(xiàn)在，探索了十二年，目前全世界主要的商學(xué)院，像哈佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院、沃頓商學(xué)院以及中國(guó)一些商學(xué)院都把它寫成教學(xué)案例，并成為哈佛商學(xué)院師生最受歡迎的案例之一。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人單合一是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下一個(gè)商業(yè)模式，至少是一個(gè)方向。
　　在海爾，它已經(jīng)體現(xiàn)出它的作用，我們?nèi)サ袅艘蝗f(wàn)多名中層管理者，企業(yè)變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，也就是說(shuō)我們不是給員工提供一個(gè)工作崗位，而是提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
　　過(guò)去企業(yè)家精神，就是熊彼特所說(shuō)的創(chuàng)造性破壞。但是它主要還是聚焦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具有這種精神。但是我們把它變成像德魯克所說(shuō)的“每一個(gè)人都是自己的CEO”，我們形成了一個(gè)人人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)家的平臺(tái)。我們的企業(yè)不再是科層制，它只是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，從一個(gè)企業(yè)變成兩千多個(gè)小微的生態(tài)圈。像亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說(shuō)的，組織不應(yīng)該大于8個(gè)人，兩張披薩餅可以喂過(guò)來(lái)就行。因?yàn)槿藛T的多少跟信息量的多少是成正比的，這個(gè)組織的信息量是組織成員的平方。如果有八個(gè)人，他的信息是六十四，但八百人的信息量就大到?jīng)]法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個(gè)個(gè)的小微?，F(xiàn)在有很多已經(jīng)獲得風(fēng)投，有的小微也已經(jīng)掛牌新三板。對(duì)于這些小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，我只是股東不是領(lǐng)導(dǎo)。
　　我們的模式不僅在國(guó)內(nèi)做的很好，國(guó)際也非常看好。2016年6月，海爾并購(gòu)了美國(guó)GEA。并購(gòu)交割的時(shí)候，我去美國(guó)哈佛大學(xué)訪問(wèn)，跟哈佛的十二位教授一起交流，他們說(shuō)海爾的模式很好，如果這個(gè)模式能夠在美國(guó)GEA成功，那就真的是在全世界都有普適性的。
　　GEA有120年的歷史，線性管理非常非常嚴(yán)密，但顯然不適合現(xiàn)在時(shí)代的發(fā)展。我們?cè)贕EA開(kāi)始嘗試進(jìn)行人單合一模式。一年多的時(shí)間，去年年底效果已經(jīng)顯現(xiàn)。兼并之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，去年增長(zhǎng)了6%。過(guò)去幾年，GEA的利潤(rùn)增幅一直在4%到5%，去年，他們的利潤(rùn)增長(zhǎng)了22%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們?cè)诿绹?guó)推行人單合一模式的結(jié)果，但還沒(méi)有完全推開(kāi)，還有很多困難。
　　過(guò)去，GEA像所有企業(yè)一樣是串聯(lián)的。研發(fā)，制造，銷售，誰(shuí)也不管誰(shuí)，部門之間互不通氣。改變的第一步就是不要讓產(chǎn)品成為“孤兒”，它由誰(shuí)負(fù)責(zé)、該向誰(shuí)負(fù)責(zé)都要弄清楚。當(dāng)所有部門連成一個(gè)整體，“串聯(lián)”就變成“并聯(lián)”了。變成“并聯(lián)”后，每個(gè)人都會(huì)為如何讓產(chǎn)品創(chuàng)造用戶價(jià)值而努力。 我認(rèn)為“人單合一”有普適性，就在于它首先是體現(xiàn)人的價(jià)值，每個(gè)人都把價(jià)值充分體現(xiàn)出來(lái)，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價(jià)值充分體現(xiàn)出來(lái)。
　　美國(guó)《財(cái)富》雜志對(duì)我采訪的時(shí)候，他說(shuō)很難想象，這么大一個(gè)國(guó)際化的并購(gòu)，而且國(guó)際化并購(gòu)失敗率80%多，你們竟然一個(gè)人都不派，讓他們自己做，他們?cè)趺磿?huì)做好呢？我說(shuō)對(duì)。我們就像你們西餐當(dāng)中的沙拉一樣，每一盤沙拉里面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統(tǒng)一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。“人單合一”把人價(jià)值放在第一位。所以我說(shuō)我們跟美國(guó)不一樣，美國(guó)企業(yè)那個(gè)概念我認(rèn)為是錯(cuò)的。你不能是股東第一，應(yīng)該是員工第一。因?yàn)楣蓶|只是分享價(jià)值不會(huì)給你創(chuàng)造價(jià)值。
　?。ㄈ?1世紀(jì)企業(yè)一定要用量子管理
　　國(guó)際上有一個(gè)新的趨勢(shì)，一個(gè)新的管理學(xué)說(shuō)，量子管理學(xué)。發(fā)明這一個(gè)量子管理學(xué)的是牛津大學(xué)的教授左哈爾，她說(shuō)21世紀(jì)企業(yè)一定要用量子管理。他在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最后得出結(jié)論說(shuō)海爾正在做的是量子管理。她跟我探討說(shuō)，在歐美我講了那么多，那些企業(yè)也很有激情，但是就是做不到。我說(shuō)因?yàn)槲幕煌?dāng)年戴明發(fā)明全面質(zhì)量管理，在美國(guó)就是推不開(kāi)，但是在日本大放異彩，后來(lái)美國(guó)再到日本學(xué)習(xí)還是學(xué)不會(huì)，為什么？因?yàn)槿尜|(zhì)量管理的核心是需要有團(tuán)隊(duì)精神，日本就是團(tuán)隊(duì)精神，美國(guó)是個(gè)人主義。所以美國(guó)沒(méi)法做到。
　　今天量子管理學(xué)也一樣，量子管理學(xué)要的就是系統(tǒng)論，而西方哲學(xué)從牛頓力學(xué)開(kāi)始就是細(xì)胞，原子論。所以我們?nèi)绻蛞粋€(gè)比方，比方說(shuō)中醫(yī)和西醫(yī)，一個(gè)中醫(yī)在那里辨證施治，一個(gè)人胃不好，中醫(yī)可能研究不是你胃的問(wèn)題，是整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題，系統(tǒng)好了以后胃的問(wèn)題沒(méi)有了。但是到了西醫(yī)來(lái)看，就是胃，不行就切掉。這個(gè)是完全不一樣。左哈爾非常熟悉中國(guó)傳統(tǒng)文化，對(duì)老子道德經(jīng)非常熟悉。我說(shuō)用老子道德經(jīng)一句話就把這個(gè)問(wèn)題完全解決了，里面一句叫做大制不割。所有體系都是一個(gè)整體，不可以把它分割開(kāi)來(lái)。而量子管理學(xué)它就是系統(tǒng)論。我們的“人單合一”體現(xiàn)這一點(diǎn)，所有體系是一個(gè)整體，從整體去研究，找出辦法，一定會(huì)走到前面。
　　希望我們中國(guó)企業(yè)真正能夠在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)，走到世界管理舞臺(tái)的中心去。謝謝！
　　我從1999年開(kāi)始最近距離的觀察和研究華為，包括華為總裁任正非。過(guò)去5年，我在華為進(jìn)行了大面積、多層級(jí)的系列訪談，訪問(wèn)人數(shù)多達(dá)幾百人，訪談的整理稿大概接近500萬(wàn)字，在這500萬(wàn)字的訪談中，我對(duì)30年的華為有一個(gè)深刻認(rèn)知：華為的30年是血與淚的商業(yè)長(zhǎng)征。
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