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德國(guó)企業(yè)為何這么牛？因?yàn)閳?jiān)守這9個(gè)法則

2021-04-16   來(lái)源：   評(píng)論：0
摘要：其中有些法則是德國(guó)人津津樂(lè)道的，還有一些卻是他們秘而不宣的。
　　很多人認(rèn)為，德國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡一直延續(xù)到現(xiàn)在，大部分德國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了各種國(guó)內(nèi)外政局動(dòng)蕩和危機(jī)以后，仍在穩(wěn)健、均衡地發(fā)展著。在這種現(xiàn)象背后，是德國(guó)企業(yè)不斷地與時(shí)俱進(jìn)，甚至未雨綢繆。
　　我曾在德國(guó)留學(xué)和工作，和各種各樣的德國(guó)企業(yè)打過(guò)交道。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察思考和閱讀積累，我對(duì)德國(guó)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰、穩(wěn)健發(fā)展的經(jīng)營(yíng)智慧有著深刻的認(rèn)識(shí)，并將其總結(jié)為九大法則。其中有些法則是德國(guó)人津津樂(lè)道的，還有一些卻是他們秘而不宣的。
　　法則一：目標(biāo)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)
　　我們知道，在企業(yè)遇到較大的經(jīng)營(yíng)困難或者全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，典型的美國(guó)企業(yè)會(huì)立即裁員。那么，德國(guó)企業(yè)會(huì)怎么做呢？
　　德國(guó)企業(yè)有一個(gè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的法寶，就是短時(shí)工制度，這一制度已經(jīng)有100多年歷史，被諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者克魯格曼譽(yù)為具有“勞動(dòng)力儲(chǔ)藏”功能的政策。
　　短時(shí)工制度是指企業(yè)通過(guò)縮短工時(shí)、臨時(shí)降薪、安排培訓(xùn)或休假等措施與員工共同渡過(guò)危機(jī)，盡量避免裁員。2008年全球金融危機(jī)時(shí)，高檔汽車(chē)織物面料制造商洛施公司的銷(xiāo)售額下降了20%，但是公司并沒(méi)有因此而裁撤任何員工，而是利用這個(gè)經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期讓員工接受在職培訓(xùn)。
　　那么，德國(guó)老板人傻錢(qián)多嗎？當(dāng)然不是。短時(shí)工制度是管理者著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的重要表現(xiàn)：借助這一制度，德國(guó)企業(yè)可以做好長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備，也省去了在業(yè)務(wù)復(fù)興后重新進(jìn)行人員招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用。
　　這一制度使員工即便在大環(huán)境不好或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的時(shí)候也不用擔(dān)心丟掉工作，這種安全感換來(lái)的是員工對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)和工作中全身心的投入。
　　此外，德國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略思維還體現(xiàn)在高管的穩(wěn)定性和薪酬設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期的計(jì)劃和投資決策等多個(gè)方面。
　　法則二：以創(chuàng)新引領(lǐng)市場(chǎng)
　　德國(guó)第二大電商奧托公司的首席執(zhí)行官畢爾肯說(shuō)：“如果只會(huì)復(fù)制和粘貼，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)成功。” 德國(guó)產(chǎn)品的主要賣(mài)點(diǎn)是技術(shù)和創(chuàng)新以及提供的價(jià)值，而不是低價(jià)。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新是許多德國(guó)制造型企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的根源。
　　很多人眼里，創(chuàng)新似乎很神秘而且遙不可及。實(shí)際上，通過(guò)持續(xù)的、小規(guī)模的流程和產(chǎn)品的改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高是更為現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新。即便是在德國(guó)企業(yè)，典型的創(chuàng)新過(guò)程也主要是由許多小的提高和改進(jìn)累積而成的。
　　大部分德國(guó)公司都有一個(gè)持續(xù)改進(jìn)流程，并設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金。寶馬公司通過(guò)名為“I-motion”的金點(diǎn)子計(jì)劃來(lái)持續(xù)改進(jìn)公司績(jī)效。蔡司一度是收集員工建議最多的德國(guó)公司，員工平均每年提出的建議超過(guò)5000多條。
　　法則三：深耕全球?qū)I(yè)細(xì)分市場(chǎng)
　　德國(guó)企業(yè)之所以能夠在全球客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手心目中建立起標(biāo)桿地位，高度專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)化是核心，這是眾多德國(guó)企業(yè)的共性和經(jīng)營(yíng)之魂。將專(zhuān)業(yè)化與國(guó)際化有效結(jié)合，使德國(guó)企業(yè)如魚(yú)得水，而且這“水”的體量還很大。
　　一方面，德國(guó)企業(yè)專(zhuān)注于高端、細(xì)分和利基市場(chǎng)，在產(chǎn)品研發(fā)和制造的深度上有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)；另一方面，不管是大型企業(yè)還是中小企業(yè)都積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，保證了產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的廣度。
　　很多德國(guó)企業(yè)雖然不為普通消費(fèi)者所熟悉，但是卻在全球范圍內(nèi)的細(xì)分市場(chǎng)中擁有極高的市場(chǎng)份額和獨(dú)一無(wú)二的品牌影響力。德國(guó)擁有2300多個(gè)享譽(yù)世界的品牌，其中大部分都活躍于某些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和縫隙市場(chǎng)，還有相當(dāng)一部分霸占著高端細(xì)分市場(chǎng)。
　　比如，福萊希公司專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)寵物伸縮牽繩，在小小的牽狗繩領(lǐng)域，他們贏得了全球70%的市場(chǎng)。該公司的口號(hào)是：“我們只專(zhuān)注一種產(chǎn)品，但我們做得比誰(shuí)都好。”德國(guó)的四個(gè)豪華汽車(chē)品牌奔馳、寶馬、奧迪和保時(shí)捷加起來(lái)占據(jù)了全球豪華車(chē)市場(chǎng)90%左右的份額。
　　法則四：基于核心能力開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)
　　企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。牛津大學(xué)商學(xué)院的惠廷頓教授經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)和德國(guó)的工業(yè)企業(yè)100 強(qiáng)進(jìn)行對(duì)比分析后發(fā)現(xiàn)，“備受推崇的相關(guān)多元化戰(zhàn)略似乎是長(zhǎng)期增長(zhǎng)的可持續(xù)藥方，而且可提供穩(wěn)定的、超過(guò)一般水平的財(cái)務(wù)回報(bào)。”
　　在相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)中，新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新客戶(hù)與企業(yè)的核心能力有很大的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)的不同業(yè)務(wù)之間可以形成協(xié)同效應(yīng)，在投入較少的情況下可以實(shí)現(xiàn)較大的產(chǎn)出，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。
　　在德國(guó)，相關(guān)多元化是占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略模式。大型德國(guó)工業(yè)企業(yè)中始終堅(jiān)持執(zhí)行這種多元化戰(zhàn)略的著名企業(yè)有西門(mén)子、寶馬、巴斯夫、拜耳等。正因?yàn)榉钚羞@一多元化模式，絕大部分的德國(guó)企業(yè)都是中小企業(yè)：企業(yè)不盲目求大求全，而是做深做專(zhuān)；即便遇到增長(zhǎng)瓶頸，也是盡量圍繞核心能力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。
　　遙想當(dāng)年，如果美樂(lè)寶公司在二戰(zhàn)后沒(méi)有圍繞主業(yè)開(kāi)展多元化，就不會(huì)有如今聞名全球的德國(guó)嬰幼兒奶粉品牌愛(ài)他美，因?yàn)槟憧隙ㄏ氩坏剑罉?lè)寶公司的前身只是兩個(gè)德國(guó)面包師于1921年在德國(guó)一個(gè)小村莊成立的生產(chǎn)面包干和餅干的食品廠(chǎng)。
　　法則五：保持與客戶(hù)的長(zhǎng)期和緊密關(guān)系
　　很多德國(guó)企業(yè)成功的秘訣之一是在保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，重視與客戶(hù)的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并通過(guò)一攬子服務(wù)措施不斷提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。德國(guó)知名的企業(yè)管理顧問(wèn)安娜·舒樂(lè)認(rèn)為，與客戶(hù)的交流應(yīng)該是企業(yè)管理人員優(yōu)先完成的任務(wù)。也就是說(shuō)，企業(yè)高管也要與客戶(hù)直接打交道，最好能做到貼近客戶(hù)，了解客戶(hù)的需求。
　　在一個(gè)面向德國(guó)隱形冠軍企業(yè)的調(diào)查中，有超過(guò)75%的企業(yè)指出，它們的高層管理人員與客戶(hù)有密切的私人交往。利貝卡公司的首席執(zhí)行官埃里希·貝格說(shuō)：“和客戶(hù)的關(guān)系就像婚姻一樣，需要經(jīng)營(yíng)和維護(hù)。”該公司與1000 多個(gè)客戶(hù)客戶(hù)保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系。公司成立之初的第一個(gè)客戶(hù)，到目前仍舊是公司的重要客戶(hù)。
　　法則六：與同行合作共贏
　　估計(jì)你完全想不到（德國(guó)人也不會(huì)告訴你），在德國(guó)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作是企業(yè)界的共識(shí)和普遍現(xiàn)象。德國(guó)企業(yè)普遍認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存；競(jìng)爭(zhēng)的目的是為了更好地發(fā)展和提升自己，而不是一味地消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。全世界豪華車(chē)市場(chǎng)形成的德系三強(qiáng)ABB格局，很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之外還保持一定程度的合作。
　　德國(guó)企業(yè)同行之間強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)合作的傳統(tǒng)可以上溯至19世紀(jì)中后期?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至認(rèn)為，“強(qiáng)調(diào)合作而非競(jìng)爭(zhēng)”是使德國(guó)成為一流國(guó)家的關(guān)鍵原因。1875年，德國(guó)僅有4家卡特爾壟斷組織。1905年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)到了385 家！
　　在歷史上，德國(guó)同行業(yè)企業(yè)間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯(lián)盟，同行業(yè)企業(yè)間可以借由這一平臺(tái)協(xié)調(diào)各項(xiàng)政策，從技術(shù)專(zhuān)利到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)所不包，成員企業(yè)之間還經(jīng)常交叉持股。
　　在當(dāng)今的德國(guó)，同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行合作的形式也多種多樣。常見(jiàn)的形式主要有建立同行合作網(wǎng)絡(luò)、成立合資公司、打造企業(yè)集團(tuán)等。
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　　法則七：吸引并留住核心員工
　　百年老店博世公司的創(chuàng)始人有一句名言：“我不是因?yàn)殄X(qián)多才支付高工資,而是因?yàn)橹Ц陡吖べY才賺了很多錢(qián)。”
　　德國(guó)企業(yè)為了吸引并留住人才，不僅提供相對(duì)公平但又有吸引力的薪酬體系和工作條件，還采取了員工培訓(xùn)、充分授權(quán)、從內(nèi)部提拔高管、讓員工分享利潤(rùn)等一系列措施。
　　德國(guó)企業(yè)極為尊重和重視技術(shù)型、專(zhuān)家型人才。很多德國(guó)企業(yè)推行專(zhuān)家型的職業(yè)發(fā)展模式，讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部擁有廣闊的自我發(fā)展和提升的空間。比如，在蔡司公司的專(zhuān)家型員工中，資深首席專(zhuān)家和所謂的蔡司院士與公司的最高管理人員平級(jí)，主資深專(zhuān)家和首席專(zhuān)家的級(jí)別相當(dāng)于公司的中層管理者。
　　如果核心員工由于種種原因離開(kāi)了公司怎么辦？德國(guó)企業(yè)的做法是：歡迎好馬吃回頭草。這一現(xiàn)象在德國(guó)高科技行業(yè)尤為常見(jiàn)。SAP有一個(gè)每年為已離職員工舉行隆重聚會(huì)的慣例。SAP公司2%的員工、西門(mén)子3%的員工都是吃回頭草的好馬?？紤]到這兩家公司龐大的員工總數(shù)，這一比例背后的絕對(duì)數(shù)量實(shí)在不少。
　　法則八：奉行謹(jǐn)慎保守的財(cái)務(wù)政策
　　德國(guó)有一句諺語(yǔ)：“小心謹(jǐn)慎是成功之母”。
　　這句諺語(yǔ)在德國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)尤其是財(cái)務(wù)決策中體現(xiàn)得很徹底。在見(jiàn)證了英美制造業(yè)持續(xù)衰退后，德國(guó)企業(yè)對(duì)英美產(chǎn)業(yè)金融制度和公司管理模式更是不屑一顧，而繼續(xù)堅(jiān)持德國(guó)式的保守做派。100 多年以來(lái)，西門(mén)子公司遵循的融資政策是：把利潤(rùn)的1/3 用于分紅，1/3 留作公開(kāi)的儲(chǔ)備金，1/3 作為公司的隱性?xún)?chǔ)備金。
　　德國(guó)家族企業(yè)的平均股東權(quán)益比例達(dá)到了43.5%，就算是上市企業(yè)也能達(dá)到37.6%。較高的股東權(quán)益比例意味著企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較高的穩(wěn)定性。德國(guó)企業(yè)的融資渠道仍然以銀行貸款和內(nèi)源融資為主，而對(duì)資本市場(chǎng)和私募股權(quán)這兩種在英美企業(yè)常見(jiàn)的融資渠道保持高度懷疑的態(tài)度。
　　德國(guó)總共有330多萬(wàn)家企業(yè)，其中的上市公司只有830家。絕大部分的德國(guó)企業(yè)都是家族企業(yè)，他們做財(cái)務(wù)決策時(shí)有兩大原則，即最大安全性和獨(dú)立性。萬(wàn)般手藝千種訣竅，很大程度上得益于家族企業(yè)的世代傳承。
　　法則九：正視沖突以化危為機(jī)
　　在遇到問(wèn)題、沖突和危機(jī)時(shí)，典型的德國(guó)式做法是直面這些沖突和危機(jī)，分析原因，并通過(guò)有效的溝通化解沖突，力爭(zhēng)化危為機(jī)。
　　德國(guó)人認(rèn)為，如果人們能就事論事地、理性地進(jìn)行討論和爭(zhēng)辯，不但一點(diǎn)不傷害工作中的合作氛圍，反而能促進(jìn)溝通，提高工作業(yè)績(jī)。在德國(guó)公司里，如果遇到部門(mén)經(jīng)理之間吵架甚至下級(jí)和上級(jí)吵架，不要覺(jué)得奇怪，因?yàn)樗麄兂惩昙芎笥謺?huì)坐在一起喝咖啡，在參加公司或部門(mén)聚餐時(shí)還會(huì)一起談笑風(fēng)生、喝酒聊天。
　　很多家族企業(yè)都制定了一整套企業(yè)治理機(jī)制或家族憲章，明確規(guī)定企業(yè)股東、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)之間的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任，為各種決策的實(shí)施設(shè)定規(guī)則和方法，以提高企業(yè)的決策能力，創(chuàng)造最大的管理價(jià)值。家族憲章雖然不是萬(wàn)能藥，但是可以減輕或消除很多矛盾沖突，使企業(yè)將時(shí)間和精力集中在業(yè)務(wù)層面，而且企業(yè)規(guī)模越大，越需要家族憲章。
　　未雨綢繆，提出“管理4.0”
　　德國(guó)在二戰(zhàn)后的廢墟基礎(chǔ)上創(chuàng)造了引人矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡，使得全世界競(jìng)相研究和學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式。很多人認(rèn)為，德國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡實(shí)際上一直延續(xù)到現(xiàn)在，因?yàn)榇蟛糠值聡?guó)企業(yè)在經(jīng)歷了各種國(guó)內(nèi)外政局動(dòng)蕩和危機(jī)以后，一直在穩(wěn)健、均衡地發(fā)展著，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家中可謂一枝獨(dú)秀。在這種現(xiàn)象背后，是德國(guó)企業(yè)不斷地與時(shí)俱進(jìn)，甚至未雨綢繆。
　　為了迎接“工業(yè)4.0”時(shí)代，德國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界提出了“管理4.0”這一新的管理體系。弗勞恩霍夫協(xié)會(huì)的亨克教授認(rèn)為：“要實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0，得先實(shí)現(xiàn)管理4.0。”我們不能只把工業(yè)4.0 看成一次產(chǎn)業(yè)革命或技術(shù)革命，它同時(shí)也是一次企業(yè)管理革命。“人”才是工業(yè)4.0 的核心，變革直接影響到的是人，而人要及時(shí)地改變和調(diào)整自己，才能適應(yīng)新時(shí)代的要求。
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