當(dāng)時(shí)間的指針轉(zhuǎn)動(dòng)到2019年，這家在華東IT服務(wù)市場深耕多年的“老兵”，與遠(yuǎn)在深圳的科技巨擘華為，悄然扣緊了命運(yùn)的齒輪。昆聯(lián)數(shù)碼與華為首次“牽手”，兩家企業(yè)因“共識(shí)”上的共振，開啟了價(jià)值共生的同行之路。在華為中國合作伙伴大會(huì)2025的現(xiàn)場，北京昆侖聯(lián)通（集團(tuán)）董事兼東區(qū)總經(jīng)理左賢超向我們介紹起昆聯(lián)數(shù)碼與華為攜手同行的故事.....

“牽手”華為

昆聯(lián)數(shù)碼重繪增長曲線

2003年，上海的黃浦江畔吹起了時(shí)代發(fā)展的春風(fēng)。千禧年后的中國，在國家“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的戰(zhàn)略部署下，張江的晶圓廠吞吐著集成電路的初啼，外貿(mào)“大通關(guān)”平臺(tái)重構(gòu)著國際貿(mào)易效率......

也是這一年，在這片孕育轉(zhuǎn)型的熱土上，上海昆聯(lián)數(shù)碼科技有限公司（以下簡稱“昆聯(lián)數(shù)碼”）在上海最早最成熟的現(xiàn)代化商務(wù)區(qū)扎下根基，開啟了一場IT服務(wù)的時(shí)代遠(yuǎn)征。

2013年，在左賢超的帶領(lǐng)下，“十歲”的昆聯(lián)數(shù)碼迎來了第一次階段性突破的里程碑——上海團(tuán)隊(duì)的銷售額突破一億元。同年的年會(huì)上，左賢超和當(dāng)時(shí)的所有員工立下了一個(gè)“十年之約”——為每個(gè)員工發(fā)了一張印有公司logo的500元公交卡，約定十年后如果還在昆聯(lián)數(shù)碼，就可以用這張卡換取一萬元。

此后，高速發(fā)展了五年，昆聯(lián)數(shù)碼遇到了業(yè)務(wù)的瓶頸期，團(tuán)隊(duì)存在動(dòng)力不足、成長路徑模糊等一些系統(tǒng)性的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)機(jī)也發(fā)生在這一年，一次偶然的機(jī)會(huì)，讓左賢超接觸到華為。“那是我第一次參與華為組織的人才培訓(xùn)課程，也是我第一次聽到‘人才密度’這個(gè)詞，正是這次的課程，讓我開始重新思考公司人才體系的建設(shè)和發(fā)展。”左賢超說。

華為組織的這場培訓(xùn)，猶如醍醐灌頂般改變了左賢超固有的管理思維模式，讓他看到了更為廣闊的管理視野和更先進(jìn)的人才培育理念。在華為“久經(jīng)考驗(yàn)”的成功基因啟發(fā)下，左賢超下定決心要將華為的經(jīng)驗(yàn)與策略創(chuàng)造性地融入到昆聯(lián)數(shù)碼的實(shí)際運(yùn)營當(dāng)中。

“于是，借鑒華為的策略，我們開始提高人才的密度，從招聘、培訓(xùn)、管理、激勵(lì)幾個(gè)方面搭建整個(gè)人才培養(yǎng)體系。”左賢超坦言。

在接下來的時(shí)間里，昆聯(lián)數(shù)碼依托華為的經(jīng)驗(yàn)，通過優(yōu)化招聘流程、加大培訓(xùn)投入、建立更具競爭力的激勵(lì)機(jī)制等一系列舉措，顯著提升了公司的人才質(zhì)量和整體效率。

最終，在借鑒華為下采取的一系列改革措施，不僅幫助昆聯(lián)數(shù)碼走出了瓶頸期，還在市場上取得了更加優(yōu)異的業(yè)績，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿?，更正式開啟了在2019年，雙方走向戰(zhàn)略協(xié)同的牽手合作。

“十年之約”兌現(xiàn)

“金牌”伙伴之路上的“共識(shí)螺旋”

2022年，昆聯(lián)數(shù)碼迎來了第二次階段性的里程碑突破。得益于人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式升級(jí)，以及華為賦能下的服務(wù)能力升級(jí)，2018年約定的營業(yè)額目標(biāo)，已經(jīng)提前達(dá)成。

“我和大家的十年之約達(dá)成了，這是非常值得驕傲的事情。”這是左賢超在慶功宴上的第一句話。他回憶說，當(dāng)年一起立下“十年之約”的30個(gè)員工，后面剩下21個(gè)，這21個(gè)員工也都拿到了一塊價(jià)值1萬元的金牌。

員工“金牌”來自業(yè)績的突破，而昆聯(lián)數(shù)碼從華為“銀牌”伙伴到“金牌”伙伴的提升，則來自于“與華為雙方的能力互補(bǔ)與價(jià)值賦能取得的成效卓著”。

2023年昆聯(lián)數(shù)碼的“銀牌伙伴”資質(zhì)，主要依靠少數(shù)幾個(gè)客戶的支持，或是部分銷售人員的努力。但如今情況有了顯著變化。左賢超這樣復(fù)盤道：“其一是，在華為的賦能下，昆聯(lián)數(shù)碼合作的客戶群體大幅拓寬，合作客戶數(shù)量顯著增加；其二，參與銷售團(tuán)隊(duì)協(xié)作的人員規(guī)模明顯擴(kuò)大；其三，在與技術(shù)部門的能力融合方面，取得了長足進(jìn)展。這些積極變化帶來的直接成果是，從‘銀牌’到‘金牌’的一年時(shí)間，業(yè)績提升了約3倍。”

如果說，昆聯(lián)數(shù)碼的第一次階段性的突破來自于優(yōu)先掌握虛擬化技術(shù)的前瞻性布局，那么后續(xù)接連的突破，便離不開“同路人”華為的賦能與加持。在華為的支持下，昆聯(lián)數(shù)碼一方面建立起人才體系，另一方面以技術(shù)升級(jí)實(shí)現(xiàn)了對客戶的賦能。

人才體系建設(shè)方面，與華為結(jié)緣之后的左賢超意識(shí)到要從招聘、培訓(xùn)、管理、激勵(lì)幾個(gè)方面搭建整個(gè)人才培養(yǎng)體系。相比于很多公司從市場上篩選人才，左賢超“執(zhí)著”于從應(yīng)屆生階段開始培養(yǎng)人才。而這，無疑增加了成本。對此，左賢超反倒不以為意，他認(rèn)為，從短期來看，投入的成本可能較高，但長期來看或許并不算高。左賢超毫不避諱地直言道：“今天，能夠快速見到收益的生意已經(jīng)很少見了，而且價(jià)值也很有限。無論是技術(shù)還是人才的投入，其價(jià)值往往不會(huì)當(dāng)下顯現(xiàn)，而在于長遠(yuǎn)的未來，我認(rèn)為這種投入是值得的。”

從招聘，到昆聯(lián)大學(xué)，再到干部制度，這些年，昆聯(lián)數(shù)碼一步步打造了昆聯(lián)的人才培養(yǎng)體系。左賢超說：“基于人才培養(yǎng)體系，我有六點(diǎn)心得。 一是加大在HR上面的投入。設(shè)立專職HR，招聘資深HR，并且實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管理；二是在招聘環(huán)節(jié)上，和更多高校建立合作聯(lián)系，持續(xù)進(jìn)行應(yīng)屆生招聘；三是建立培訓(xùn)考試制度。新人入職前兩個(gè)月需要進(jìn)行全職培訓(xùn)，通過各項(xiàng)考核和認(rèn)證，篩選優(yōu)秀人才；四是客戶資源儲(chǔ)備，這個(gè)是銷售成長速度的關(guān)鍵；五是成長導(dǎo)師制、導(dǎo)師優(yōu)先選擇制；六是商業(yè)團(tuán)隊(duì)和行業(yè)團(tuán)隊(duì)形成正向循環(huán)。新人前6～12個(gè)月在商業(yè)團(tuán)隊(duì)鍛煉，優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入行業(yè)團(tuán)隊(duì)。”

同路人“三生門”

開啟人才、技術(shù)、普惠的“價(jià)值遷徙”

如果引用“GVCM體系”提出的“客戶即人才，人才即客戶”的閉環(huán)哲學(xué)，那么，對內(nèi)建立人才的價(jià)值增值系統(tǒng)可以滋養(yǎng)組織根系，而對外構(gòu)建客戶的價(jià)值共創(chuàng)體系，則得以舒展商業(yè)的枝葉。

從“根系”到“枝葉”，在華為專家資源、市場資源、客戶資源、培訓(xùn)資源等諸多支持下，昆聯(lián)數(shù)碼的轉(zhuǎn)型實(shí)踐形成了內(nèi)外協(xié)同的完整鏈路——對內(nèi)，依托華為的人才培育樣板，構(gòu)建起人才價(jià)值增值系統(tǒng)，持續(xù)強(qiáng)化組織核心能力；對外，堅(jiān)持以客戶為中心，與華為建立常態(tài)化合作機(jī)制，通過產(chǎn)品培訓(xùn)、方案聯(lián)合設(shè)計(jì)及市場賦能，提升解決方案能力。 

“我們與華為雙方在智能制造、AI等領(lǐng)域的深度協(xié)同，使昆聯(lián)數(shù)碼能精準(zhǔn)匹配客戶場景需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力與業(yè)務(wù)增長的雙重突破。”左賢超坦言。

“具體而言，在聯(lián)合設(shè)計(jì)方案時(shí)，憑借華為先進(jìn)的技術(shù)理念，我們共同打造出更具競爭力的解決方案。而在市場賦能方面，華為則幫助我們更好地打開市場局面。尤其在智能制造、AI等領(lǐng)域，我們雙方深度協(xié)同，在這樣的前提下，我們精準(zhǔn)契合客戶場景需求，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)能力與業(yè)務(wù)增長的雙重突破。”左賢超坦言。

左賢超回憶起與華為一起，共同應(yīng)對項(xiàng)目挑戰(zhàn)的過往，“那是我們服務(wù)多年的一家規(guī)模較大的半導(dǎo)體廠商。”左賢超說，“他們每年在信息建設(shè)方面的投資規(guī)模高達(dá)上億元。借著國家對半導(dǎo)體行業(yè)大力扶持的東風(fēng)，他們迫切希望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能和智能化的跨越式提升，立志打造半導(dǎo)體行業(yè)的‘燈塔工廠’。由于長期以來的合作，客戶對我們的服務(wù)能力十分認(rèn)可，彼此建立了深厚信任，基于此，我們承接了這個(gè)極具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目。”

但打造“燈塔工廠”談何容易？左賢超解釋說，當(dāng)時(shí)，我們和客戶在行業(yè)內(nèi)幾乎沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，同時(shí)客戶還要兼顧自主創(chuàng)新的需求，所以很多理念都得靠一步步摸索構(gòu)建。面對重重挑戰(zhàn)，我們經(jīng)過慎重評估，發(fā)現(xiàn)身邊的體系資源中，還是華為最有實(shí)力滿足客戶需求。

在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，為了給客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，昆聯(lián)數(shù)碼和華為迅速組建了工作小組。“那時(shí)，大家圍繞如何滿足客戶的高標(biāo)準(zhǔn)解決方案，以及內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)拉通等關(guān)鍵問題，經(jīng)常討論到凌晨，所有人都全身心地投入其中。”左賢超回憶說，“在我們的許多項(xiàng)目中，華為都抽調(diào)了技術(shù)骨干對我們進(jìn)行支持，大家一起克服了很多挑戰(zhàn)。我們的員工形容說，和華為合作，有一種登山時(shí)把安全繩系在彼此腰間的信任感。”

雙方團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作下，原本看似難以逾越的技術(shù)壁壘，被逐步瓦解，客戶對于項(xiàng)目進(jìn)展的滿意度也持續(xù)提升，更對雙方團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力和敬業(yè)精神給予了高度評價(jià)，整個(gè)項(xiàng)目呈現(xiàn)出積極向上的態(tài)勢，成功的曙光已經(jīng)顯現(xiàn)。

這種緊密的合作和持續(xù)的創(chuàng)新，正體現(xiàn)出華為圍繞“研、營、供、銷、服、管”等環(huán)節(jié)構(gòu)建的“伙伴+華為”體系的核心價(jià)值。左賢超坦言，在這種賦能下，我們在具體實(shí)踐中，以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)，營銷工具賦能伙伴，以及高效的供應(yīng)鏈協(xié)同，融合點(diǎn)對點(diǎn)的服務(wù)，強(qiáng)化渠道體系管理，實(shí)現(xiàn)了資源動(dòng)態(tài)的平衡。”

談及未來，左賢超表示，AI智能體未來必將全面融入每一個(gè)企業(yè)。在智能化技術(shù)快速發(fā)展新階段，昆聯(lián)數(shù)碼愿意與華為的攜手合作，順應(yīng)這一趨勢，為企業(yè)提供強(qiáng)有力的 AI 支持，助力其在市場中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

“未來，昆聯(lián)數(shù)碼將一如既往地緊密同步華為的發(fā)展策略，共同積極擁抱AI，致力于讓AI技術(shù)更廣泛地惠及大眾。”左賢超說。

在同行路上，昆聯(lián)數(shù)碼與華為的攜手，既是價(jià)值觀的深度共鳴，更是數(shù)智轉(zhuǎn)型征程中，共進(jìn)共贏的生動(dòng)寫照。未來，更多的伙伴將與華為共同迎接這場數(shù)智化的浪潮，擷科技為筆，淬合作為墨，共繪數(shù)字長卷，塑造璀璨星河！

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本文作者：毛爍